3.现场发现问题 ，即刻汇报要求改善 ，并持续跟进 。发现问题容易 ，但如何改善、有没有能力改善、改善的有效性验证且预防再发生却是不小的难题 。以织机工序为例 ，漏针是电脑横机目前还不能完全避免的问题 ，工厂往往投入很多的人力去检查漏针 ，然后安排补衣处理 。FQC在厂部领导的推动和协助下 ，他们每天去各个机台巡检 ，通过连续几天的抽查情况对设备状况进行评估 ，然后以ABC（分别代表良好、不稳定、较差）将机台编制分类 ，并根据情况投入使用 。对于状况较差的机台 ，研究维修调试；如无法调整至良好状态 ，则对这类机台织出的衫片进行重点检查 ，甚至在生产较复杂款式时不使用这类机台 。如此对设备的精细化管理 ，既提高生产效率 ，又节省生产及检验成本 。
4.质量数据的收集及监控 ？突看巫叱Ь康髦柿渴菔占头治龅闹匾 ，然而在实际生产中 ，由于一线员工质量意识较差 ，对疵点登记的要求并不服从 ，常常胡乱填写敷衍了事 。FQC在查片车间的巡查中发现并汇报情况后 ，赖副总和品管科江科长布置一名FQC专门对疵点记录情况进行监控 ，每天多次检查工人登记的疵点情况与工作台上的衫片问题是否一致 。多日的沟通加上厂部的大力支持 ，加上车间员工的配合 ，他们拿到了真实有效的疵点登记表 。质量数据收集的习惯也在其他车间依次落实 。这些数据给厂部领导提供了对大货品质情况的直观了解 ，也对如何提升改善大货质量提供数据基础与对照 。
5.除在车间的工作以外 ，FQC团队协同品管科一起 ，参与学习客户质量体系 ，根据不同客户或款式的质量重点进行专项跟进 。在五月中旬 ，他们集中半个月时间接受了捷司平尼客户的质量要求培训 ，同时跟进协助各客户的验货工作 ，对客户的质量标准有更直接的体会 。他们把这类质量关键信息带到各车间 ，促进车间把握重点 ，有的放矢 。对于个别难度较大的工序 ，则全程跟进监督 。比如一款大货是车拉链款式 ，但由于车工技能有差异 ，导致车贴宽窄不均 ，甚至出现卡齿现象 。针对这种情况 ，厂部安排FQC专项跟进车拉链工序 ，对车工较薄弱的员工做出的大货进行100%全查 ，不合格品当场返工改善 ，甚至建议班组长对个别工人给予技术支持 。
质量部门是联结客户与工厂之间最有效的组织部门 ，因此培训一批对客户质量体系有所掌握的团队 ，能够更好地从生产线层面上满足客户的质量需求 。FQC是现场质量管理的一支先行队伍 ，如果能够发动班组长或员工都参与到现场质量改善中 ，从解决问题中不断积累经验 ，持之以恒 ，工厂的质量将不断提升 ，从而在竞争日益激烈的市场中屹立不倒 ，稳步前行 。
